미라클 모닝을 하는 일잘러들의 참고서 잠깐, 질문 하나로 시작하겠습니다. 여러분은 지금 다니는 조직에서 어느 자리까지 올라가고 싶으신가요? 팀장, 임원, 혹은 그 위의 최고 경영진. 그 자리를 머릿속에 그렸다면, 다음 질문이 더 중요합니다.
"AI가 웬만한 일은 다 해내는 시대에 회사는 과연 어떤 사람을 그 자리에 앉힐까요?"
누군가는 "결국 AI 잘 다루는 사람 아니겠어?"라고 답할 겁니다. 그런데 전 세계 기업의 최고 경영진(C레벨)과 핵심 임원을 찾아 앉히는 일을 하는 사람의 대답은 오히려 그 반대에 가까웠습니다.
최근 저는 톰 모나한 CEO를 만날 기회가 있었는데요. 인터뷰와 그가 내놓은 칼럼들을 겹쳐 보니 승진을 꿈꾸는 직장인이든 사람을 뽑는 경영진이든 한 번쯤 멈춰 생각할 대목이 여럿 나오더군요.
요지는 이렇습니다. AI를 '쓸 줄 아는' 것은 이제 특별한 능력이 아니라 기본값이 됐고, 진짜 승부는 그다음에서 갈린다는 것. 오늘은 최고의 임원을 찾아내는 헤드헌터의 눈으로, 그 자리는 어떤 사람에게 돌아가는가를 풀어봅니다.
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- AI 신모델이 쏟아질수록 기업 다수는 앞서가기는커녕 실험 단계로 되돌아가며, "AI가 경쟁 우위를 준다"는 CEO는 넷 중 하나(24%) 뿐이라는 조사 결과가 나왔습니다. 결국 도입 속도가 아니라 조직을 다시 짜는 '재설계'가 중요하다는 진단입니다.
- AI가 듣기 좋은 답을 잘할수록 리더의 자기 점검 능력은 무뎌지는데, 정작 자기를 정확히 아는 사람은 열에 한둘(13%) 뿐이라는 통계 조사가 있습니다. 이에 헤드헌터는 리더를 볼 때 'AI가 못 하는 나만의 강점을 제대로 아는 눈'이 있는지를 살펴본다고 합니다.
- 지금 임원에게 가장 필요한 역량은 전략·실행이 아니라 '경계를 넘어 갈등을 다루는 힘'입니다. H&S 조사에서 CEO·이사의 3분의 2가 이를 성공의 토대로 꼽았지만, 사회적 양극화를 주요 이슈로 든 임원의 79%는 오히려 "관리할 자신이 별로 없다"고 답할 만큼 준비된 리더는 드물어 몸값이 뛰고 있다는 분석입니다.
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AI는 다 할 수 있지만 무엇을 해야 할지를 조정하고 판단하는 것은 결국 인간이죠. 리더의 역할이 중요해진 시대입니다. <사진=미드저니>
'AI를 쓸 줄 아는 임원'은 이제 흔하다
'재설계'를 잘 하는 인재가 중요해졌다
'AI 시대 인재 전쟁'이라고 하면 으레 천문학적 연봉의 엔지니어를 떠올립니다. 그런데 모나한 CEO가 보는 승부처는 '기술 천재'가 아니라, 그 기술로 조직을 다시 짜는 '리더'였습니다. AI를 얼마나 빨리 조직에 도입하고 확산했는지는 중요하지 않다는 게 그의 견해인데요. 오히려 AI로 조직을 얼마나 깊이 바꿔냈는냐가 갈림길이라고 했습니다. 왜일까요?
기술 천재보다 귀한 건 'AI 부릴 리더'
우선 최근 인력시장을 살펴보면, 미국과 중국이 수백억 원을 들여 AI 천재를 쓸어 담는다는 뉴스, 자주 보셨을 겁니다. 그런데 모나한 CEO의 진단은 결이 달랐는데요. 그는 대부분의 기업이 AI를 직접 만들지 않고 가져다 쓴다는 점에서 오히려 그 AI를 무기로 바꿔낼 리더가 조직에 있느냐가 중요하다고 했어요. 오픈AI, 앤트로픽, 구글 등 프런티어 모델을 직접 연구개발하고 투자할 수 있는 기업은 극소수이기 때문입니다. 그래서 그가 현장에서 가장 자주 목격하는 것도 실상은 기술 인재 쟁탈전이 아니라, 이미 사내에 있는 역량을 최대로 끌어낼 리더를 찾는 움직임이었다고 해요. 즉, '누가 더 뛰어난 엔지니어를 사내에 두느냐'보다 '가진 도구를 업무에 얼마나 잘 이식하느냐'가 성패를 가른다는 설명이었고, 결국에는 이를 주도한 리더 역량이 중요하다는 진단이었습니다.
AI 여정에서 대다수는 후퇴, 또 후퇴
그렇다면 조직을 '다시 짠다'는 건 구체적으로 뭘까요? 모나한 CEO는 기업의 AI 여정을 세 단계로 나눠 설명했습니다. 첫째는 들뜬 실험 단계, 둘째는 업무를 조금 더 효율적으로 만드는 생산성 단계, 셋째는 기존 역량과 새 기술을 결합해 '나만의 경쟁 우위'를 만드는 단계입니다. 진짜 차이는 이 3단계에서 벌어지는데, 여기 닿으려면 도구 몇 개를 도입하는 수준이 아니라 전략과 업무 방식, 조직 문화, 심지어 리더 구성까지 다시 짜야 한다는 게 그의 설명이에요.
그런데, 문제는 대다수 기업이 2단계, 즉 '효율화'에 머문다는 겁니다. 게다가 새 모델과 에이전트가 쉴 새 없이 쏟아지면서, 3단계로 나아가긴커녕 오히려 다시 1단계(실험)로 되돌아가는 기업이 적지 않다고 해요. 최신 모델이 나올 때마다 "이번엔 이걸 한번 써볼까" 하며 새 실험에 매달리느라, 정작 '우리 조직을 어떻게 근본적으로 바꿀 것인가'라는 질문은 계속 뒤로 밀린다는 거죠. 그가 '후퇴론'을 꺼낸 이유입니다.
진짜 지표는 'AI 도입률'이 아닙니다
이를 보여주듯 H&S 조사 내용도 흥미로운데요. "지금 AI가 우리 회사에 경쟁 우위를 주고 있다"고 답한 전 세계 CEO·이사회 임원은 단 24%에 그쳤다고 해요. 다들 AI를 쓰고 있지만 정작 성과를 체감하는 곳은 넷 중 하나뿐이라는 얘기입니다. 따라서 AI로 업무 효율을 높이는 일은 이제 어느 기업이나 하는 것이기 때문에 그 자체로는 더 이상 경쟁자와의 차이를 만들지 못한다는 게 모나한 CEO의 설명이었어요.
이는 바꿔 말하면, 임원을 평가하는 진짜 잣대도 'AI를 도입했는가'가 아니라 '그 AI에 맞춰 조직을 다시 설계했는가'로 넘어간다는 겁니다. 모나한 CEO는 고객들이 자신에게 가장 많이 하는 요구 역시 "이 상황에서 우리에게 경쟁 우위를 가져다줄 사람이 있느냐"라고 했어요. 모두가 같은 도구를 쥔 시대에, 그 도구로 남다른 결과를 만들어낼 리더가 핵심이라는 것이죠.
▶ 자세한 그의 칼럼이 궁금하다면 해당 페이지를 참고해 주세요. 별도 인터뷰는 곧 매일경제신문으로 확인 가능합니다.
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방향 키를 쥐었다면 명확한 판단력과 주변을 경청하는 자세, 그리고 무엇이 필요할까요? AI 시대에 자기 인식이 핵심 역량으로 떠오르고 있습니다. <사진=미드저니>
헤드헌터가 보는 것
'AI가 못 하는 나'를 정의하라
그렇다면 헤드헌터가 눈여겨 보는 리더는 어떤 자질을 공통적으로 갖고 있을까요? 결론부터 말하자면, 그는 남과 다른 '나만의 인간적 강점'을 구체적으로 아는 사람이 주목받는다고 했습니다.
발탁되는 리더의 3가지 조건
우선 모나한 CEO가 꼽은 조건은 3가지 입니다. 새 기술을 배우려는 호기심, 끊임없이 변하는 적응력, 그리고 사내 인재가 쌓아온 전문성을 AI와 결합해내는 능력입니다. 특히 적응력에 대해 그는 이렇게 말했습니다. "2년 뒤 AI로 어느 분야가 가장 앞설지 맞힐 수 있다고 말하는 리더는 틀릴 가능성이 매우 높습니다" 미래를 맞히는 능력이 아니라, 예측이 빗나갈 것을 전제로 계속 배우고 방향을 트는 태도가 진짜 경쟁력이라는 겁니다. 세 번째 역량도 곱씹을 만합니다. 그는 "모든 조직이 결국 프런티어 모델을 쓰게 되는 만큼, 회사가 이미 보유한 인재의 전문성을 AI와 이어줄 리더가 필요하다"고 말했습니다. 이는 AI를 아는 사람과 업(業)을 아는 사람을 잇는, '번역가'형 리더가 귀해진다는 뜻이죠.
헤드헌터가 리더의 '자기인식'을 보는 이유
여기서 다소 철학적인 얘기가 나오는데요. 모나한 CEO는 칼럼을 통해 자기 인식(self-awareness), 즉 자신의 강점과 한계·편향을 정확히 아는 능력의 중요성을 언급했습니다. 왜 지금 이게 중요할까요?
핵심은 AI의 한 가지 습성에 있습니다. AI는 사용자가 듣고 싶어 할 법한 답을 매끄럽게 잘 내놓는 경향이 있죠. 정보를 술술 쏟아내고, 은근히 사용자를 추어올리기도 합니다. 그럴수록 리더는 "내가 정말 잘하는 게 뭐고, 어디서 틀리고 있나"를 스스로 멈춰 서서 되묻는 힘이 약해진다는 겁니다. 똑똑한 도구에 기대다 보면, 자기 판단을 점검하는 근육이 오히려 무뎌진다는 거죠. (이건 AI를 단편적으로 든 예시입니다.)
문제는 현장에서 그 자기인식을 실제로 갖춘 사람이 드물다는 데 있다고 해요. 조직심리학자 타샤 유리크가 하버드와 함께 진행한 연구에 따르면, 사람의 95%는 스스로 '나는 자기 인식이 있다'고 믿지만 실제로 그런 사람은 약 10~15%에 불과했습니다. H&S가 직접 조사했을 때는 이 비율이 13%로 나왔고요. 쉽게 말해, 열 명 중 여덟아홉은 '나는 나를 잘 안다'고 착각하고 있다는 얘기입니다.
그래서 헤드헌터의 시선이 여기로 향합니다. 가령 화려한 실적 뒤에서 자기 한계와 편향을 솔직히 직시할 줄 아는 사람인지를 본다는 거죠. AI가 '다 아는 척'을 점점 더 잘하게 될수록, 역설적으로 자기를 정확히 아는 사람이 더 귀해지기 때문입니다. 실제로 H&S는 후보를 가상의 위기 상황에 넣어 어떤 결정을 내리는지 관찰하는 AI 시뮬레이션을 활용하면서도, 반드시 사람과의 심층 대화를 병행해 이 자기 인식을 확인한다고 합니다.
조직마다 다른 '휴먼 알파', 정의할 수 있어야
조직 단위로 넓혀 보면 '휴먼 알파(Human Alpha)'도 중요하다고 해요. 이는 우리 조직에서 인간만이 낼 수 있는 가치가 무엇인지를 아는 것이죠. 모나한 CEO는 경쟁 우위가 AI가 인간을 대체하는 데서가 아니라, AI로 강화된 판단력·도덕성·관계적 지성 같은 인간 고유의 역량에서 나온다고 봤는데요.
핵심은 이 휴먼 알파가 회사마다 다르다는 데 있습니다. 어떤 조직에선 고객과의 신뢰 관계가, 어떤 조직에선 위기 상황의 판단력이나 창의적 문제 해결이 '기계가 대신할 수 없는 값'일 수 있죠. 그래서 리더의 일은 막연히 "사람이 중요하다"고 말하는 게 아니라, 우리 조직에서 인간의 창의성·판단·에너지만이 낼 수 있는 성과가 정확히 무엇인지 짚어내고, 반대로 이제 기계가 더 잘하는 일은 기계에 넘기는 것이라고 해요. 말하자면, '내 조직의 휴먼 알파는 무엇인가'를 구체적으로 정의하는 일, 이것이 리더의 실행 과제라는 겁니다.
정의했다면 그다음은 재구성인데요. 리더는 그 위에서 '다중 모달리티(multi-modality) 워크포스'를 이끌어야 한다고 조언했는데요. 디지털 시스템, 정규직 임직원, 프로젝트 단위로 투입되는 온디맨드 인력, 즉 성격이 다른 이 자원들을 하나의 팀처럼 새롭게 통합하는 능력이라고 합니다. '누구를 뽑을까'가 아니라 '이 일을 사람이 할지, AI가 할지, 외부에 맡길지'부터 정하는 발상의 전환입니다. 그리고 이 재구성은 한 번으로 끝나지 않기에, 모나한 CEO는 리스킬링(재교육)을 'HR의 숙제'가 아니라 '경영의 최우선 과제'로 봐야 한다고 강조합니다.
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매경미디어그룹이 주관하는 '세계지식포럼'은 2000년 출범 이후 매년 전 세계 정·재계 리더와 석학 수백 명이 모여 글로벌 현안을 논의해온 아시아 최대 지식 축제입니다. 올해는 '프로메테우스의 순간: 공존지능의 세계를 설계하라'란 대주제를 놓고 인공지능(AI)부터 자율주행 기술, 재테크, 도시, 디지털 콘텐츠까지 시대의 화두를 다룰 예정이라고 하는데요!
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사전 참석자는 8월 27일까지 오후 5시까지 받는다고 하니,
이번 세션 놓지지 마시고 많은 참여 부탁드립니다. 😁
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팀워크가 발휘되려면 다양한 세대, 문화, 조직 등의 단절된 경계를 허물 수 있는 리더가 필요합니다. <사진=미드저니>
번외편/지금 시장이 원하는 임원은?
전략·실행보다 이 능력을 꼽았습니다
현장 얘기를 해보죠. 칼럼과는 별도로 모나한 CEO가 인터뷰에서 반복적으로 강조한 테마가 있는데요. 앞서 리더가 갖춰야 할, 혹은 공통적으로 보유한 역량과 자질을 얘기했다면 이제는 새로운 관점에서 고민해볼 만한 인사이트를 모아봤습니다.
단절된 시대, '경계를 넘나드는 리더십'의 부상
일반적으로 임원에게 가장 중요한 역량을 묻는다면 대개 '전략'이나 '실행력'을 떠올릴 겁니다. 그런데 H&S가 전 세계 CEO·이사 1900여 명에게 물었더니, 뜻밖의 답이 1순위로 올라왔습니다. H&S의 '2026 CEO·이사회 신뢰도 모니터'에 따르면 CEO와 이사의 약 3분의 2가 '부서·시장·이해관계자의 경계를 넘어 건설적으로 이끄는 능력'을 성공의 토대로 꼽았습니다. 운영 역량이나 전략 역량보다 더 중요하고, 혁신과 재무 성과를 가르는 핵심 동력이라는 겁니다.
배경엔 지금의 세계가 있습니다. 미·중 갈등과 통상 마찰, 사회적 분열이 겹치면서 조직 안팎의 '단층선'이 점점 넓어지고 있죠. 세대도 마찬가지입니다. 모나한 CEO는 인터뷰에서 여러 세대가 사상 처음으로 한 일터에 공존하는 시대가 됐다며, 서로 다른 세대·시장·부서를 가로질러 사람을 잇는 능력이 갈수록 중요해진다고 했습니다.
문제는 수요는 최고인데 정작 준비된 리더는 드물다는 점입니다. 같은 조사에서 사회적 양극화를 핵심 이슈로 꼽은 임원의 79%가 "우리 조직은 이를 관리할 자신이 별로 없다"고 답했습니다. 그만큼 '경계를 넘는 리더십'은 지금 시장에서 몸값이 뛰는 희소 역량인 셈이죠.
정답은 '편들기'가 아니라 '부딪히게 하는 것'
그렇다면 이 능력은 구체적으로 어떤 모습일까요? 여기서 H&S의 조언이 통념을 비틀어 흥미롭습니다. 갈등 상황에서 사람들은 회사에 "입장을 밝히라"고 요구하지만, 한쪽 편을 드는 순간 오히려 건설적 대화의 가능성이 줄어든다는 겁니다. 리더가 취할 가장 효과적인 태도는 특정 입장을 옹호하는 게 아니라, 서로 다른 견해가 조직 안에서 안전하게 부딪히도록 판을 까는 것이라는 얘기죠. 그렇다고 침묵이 답인 것도 아닙니다. 침묵은 '현상 유지 편들기'로 읽히기 때문입니다.
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오늘 얘기를 한 줄로 줄이면 이렇습니다. AI가 강해질수록 값이 오르는 건 도구가 아니라 사람이라는 것. 남들 다 쓰는 AI로 무엇을 다르게 만들어낼지, 기계가 대신 못 하는 나만의 강점이 무엇인지, 그리고 갈라진 사람들을 어떻게 이어낼지...결국 헤드헌터가 임원을 선별할 때 던지는 질문은 오늘을 살아가는 우리 각자에게도 똑같이 유효한 질문이었습니다.
그러니 서두에 드렸던 질문을 다시 돌려드리고 싶어요. "나는 어느 자리까지 올라가고 싶은가"만큼이나, "AI가 다 하는 시대에 나만이 낼 수 있는 값은 무엇인가"를 한 번쯤 적어보시면 어떨까요? 거창한 커리어 계획이 아니어도 좋습니다. 이번 주, 내가 하는 일 중 'AI에 넘겨도 될 것'과 '끝까지 내가 쥐고 있어야 할 것'을 나눠보는 것만으로도 충분한 출발입니다.
벌써 8월의 마지막 주네요. 유난히 길고 더웠던 여름의 끝자락에서 잠시 숨을 고르며 스스로의 '휴먼 알파'를 헤아려보기 좋은 때인 것 같습니다. 그럼 다음 레터에서는 또 다른 이야기로 찾아뵐게요. 남은 8월, 건강하게 잘 마무리하시길 바랍니다. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
현장에서
고민서 드림 |
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