"우리 조직만 AI 도입이 늦어요" | 막막한 리더분들께

엔터프라이즈 성공 사례는 아무데도 나오지 않았어요. 전사적으로 AI 네이티브 팀이 됐다라는 아무 데서도 나오지 않았기 때문에 지금 우리 팀의 AI 전환 속도가 느린 것 같다라는 거는 당연한 상황입니다. 외부에서 딸깍, 딸깍, 딸깍으로 업무 자동화를 하고 있는 모습들. 그리고 사내에서 딸깍이 이루어지는 것 같은데 전사적으로 퍼지지 않는 상황들. 그리고 교육시키고 공모전 이런 거 진행해도 뭔가 잘 바뀌지 않는 상황들.

이거는 팀 리더가 아주 적극적인 AI 빌더가 안 돼서 그렇습니다.

안녕하세요. 까칠한AI의 황현태입니다. 반갑습니다. 오늘 얘기는 조직의 리더분들에게 꼭 말씀드리고 싶었던 내용입니다. 요즘 최근에 만났던 기업분들 공통적으로 저한테 물어보시는게 있어요. 팀 동기 부여를 어떻게 시키냐? 이게 어제도 그랬지만 정말 다양한 규모에서 스타트업뿐만 아니라 중견기업, 대기업에서 다 여쭤 보시는게 우리 회사도 황현태 대표의 스페이스와이처럼 전 직원을 AI 빌더로 바이브 코더로 만들어서 AI 네이티브 팀이 되고 생산성을 극대화시키고 싶은데 도대체 이거 어떻게 하냐, 어떻게 동기 부여를 시키냐라는 얘기를 많이 하십니다.

말씀드리면 정말 어렵죠. 정말 어려운 일이기 때문에 사실 쉽지 않은게 당연해요. 그래서 그 민낯을 좀 말씀드리려고 합니다. 첫 번째는 팀원들의 내재적 동기 부여에 조직의 업무 프로세스 혁신을 의존할 수 없죠. 그래서 사실 이거는 탑다운으로 일어나야 되는데 일단 저희 회사에서 어떤 일이 벌어졌는지를 말씀을 드릴게요.

업무 적극적으로 활용한다는 것은 두 가지 측면이 있습니다. 첫 번째는 업무 산출물 업무질이 아주 올라가는 거. 품질의 업무가 되는 거. 그리고 두 번째는 업무를 아예 없애 버리는 거 자동화하는 영역입니다. 여기서 후자의 굉장히 중요한 포인트 하나는 비가역적 업무 자동화여야 해요. 그러니까 한번 딸깍해 보고 재밌더라라고 끝나면 안 되고 끝까지 한번 자동화 있으면은 이게 적어도 어떤 기간 동안은 아예 이 일을 안 건드려야 하고 그게 업무 자동화 비가역적 업무 자동화입니다.

그럼 이제 우리 팀장님들이 지금 밖에서는 자꾸 딸깍딸깍 딸깍하면서 업무 자동화 잘 된다고 하고 그리고 안에서도 일부 인원들이 얼리 어댑터 분들이 딸깍딸깍한다고 하고 근데 이게 뭔가 사내 전반적으로 퍼지는 거 같진 않고 이걸 과연 어떻게 해야 될까라는 말씀 많이 하시고요. 어떻게 하면 전사적으로 이 AI를 적극적으로 활용하는 문화가 퍼질까를 말씀을 많이 하십니다.

요쪽 분야의 시도는 크게 세 가지였습니다. 3단계였습니다. 하나는 처음에는 AI를 어떻게 사용하면 되는지를 알려 주는 시도들. 제미나이 어떻게 써라, 클로드 코드 어떻게 써라. 안티 그래비티라는게 나왔는데 이렇더라, 저렇더라. 그리고 두 번째가 AI를 활용해서 내 업무를 자동화하고 생산성을 높인다는 것이 어떤 의미인지를 알려주는 일들입니다.

예를 들면 저희 팀의 세일즈 인원은 세일즈 매니저분은 본인 업무가 전화하고 사람 만나고 그리고 ERP에 업무하고 요런 일들이라고 하면 이거를 뭘 자동화해야 될지 처음에 잘 몰라요. 그래서 이거를 계속 알려 드리는 거예요. 요런 거 자동화해 볼 수 있고 클로드한테 얘기를 해라. 이런 거 자동화해 볼 수 있고 코덱스한테 얘기를 해라. 이런 식으로 계속 멘탈 모델을 알려 드리는게 중요합니다. 근데 가장 중요한 건 세 번째예요.

아무도 얘기하지 않는 것. 그렇게 그렇게 해서 AI를 적극적으로 활용하는 AI 빌더가 등장했을 때 이 사람이 1년 2년 3년 계속 지속적으로 매일매일 AI를 활용해서 어떻게 업무를 자동화하고 내 업무 품질을 어떻게 올리고를 매일매일 고민을 해야 됩니다. 매일매일 실행을 해야 하고요. 근데 이거를 팀 전원이 한다 그리고 전사적으로 한다.

이거는 진짜 힘든 일이고 아무도 해 본 적이 없는 시도입니다. 그러면 스페이스와이는 어떻게 했냐? 저 스타트업이잖아요. 10명 이하의 조직입니다. 첫 번째는. 그럼 이제 또 말씀하시는게 우리 팀도 사람수 적다 말씀을 하시는 분들도 계세요. 근데 두 번째는 완전히 강한 탑다운으로 이 문화를 끌고 나가야 됩니다. 지금 조직 내에 지금 조직 내 얼리 어댑터 직원분들이 조금씩 AI를 잘 써 가지고 하는 성공 사례들이 계속 보이실 거예요.

외부에서도 느끼시지요. 근데 그렇게 산발적인 내재적 동기 부여에 엔터프라이즈의 업무 프로세스 혁신을 의존해 버릴 순 없습니다. 그러니까 어떻게 하냐면 저희는 하루에 두 시간씩 AX 타임을 가져요. 그러면 거의 10분 단위로 AX를 하면서 쓰레드를 올립니다. 메신저에 계속 올립니다. 그러면 그거를 집요하게 어 이건 이렇게 해보죠.

이건 이렇게 해보죠. 혹은 세일즈 매니저분 업무 중에서 요거 요거도 자동화 가능할 것 같은데요를 집요하게 엄청 하시하게 이거를 컨트롤하고 끌고 나가는 거예요. 이거를 매일매일 지금 세 달째 하고 있는데 매일매일 하는 겁니다. 그니까 얼마나 어렵습니까? 왜냐면 그런 매일매일이 사람들을 동기 부여를 시키는 겁니다. 이게 끌고 가는 거예요. 지속 가능하게 하는 거는 사실이 사람들도 꺾일 수도 있지 않습니까?

지금 여러 가지 기업들에서 생산성이 높아진 사람들이 번아웃이 왔다는 얘기가 많을 정도로 이거는 개개인에게 맡겨서는 안 됩니다. 그러니까 결국은 조직장이 이거를 끌고 가야 되는 거죠. 그럼 이게 왜 가능했냐? 저는 이 회사 오너고 스페이스와이 대표니깐 스타트업의 대표니깐 대표니까 제가 이거를 계속 집요하게 그냥 미친 사람처럼 계속 자동화를 하는 거예요. 효율을 높이고.

근데 이거를 전사적으로 몇 천 명, 몇만 명 조직해서 이거를 한다는 거는 조금 업불성일 수 있다. 그래서 어떻게 해야 되냐를 같이 많이 고민하고 있습니다. 여러 엔터프라이즈들이랑. 이게 원래 난이도가 높은 일입니다. 그래서 제가 말씀드리고 싶은 거 하나는 에어비앤비 파운더 모드라고 들어보신 적이 있을 거예요. 에어비앤비 창업자가 막 스타트업을 키우다가 어느 순간 상장한 순간부터 약간 매니저 모드에 들어갔다가 회사가 흔들리니까 다시 아예 복귀를 해서 디테일하게 상황을 다시 챙기는 파운더 모드로 돌아오면서 이 조직이 다시 속도를 가지게 되었다.

개선되었다. 이런 얘기들을 많이 하시거든요. 저는 이게 팀원들에게 AI 교육을 시키고 지속 가능하게 하는 이거를 맡기면 안 되고 조직장들이 먼저 AI 빌더가 되어야 한다가 정답이라고 생각합니다. 그리고 이 조직장들이 AI 빌더가 된다는 것은 단순히 내가 이거 한번 써 봤는데 클로드 코드 한번 써 봤는데 살짝 해 봤는데 어떻게 되게 괜찮은 걸? 세상이 아주 많이 바뀌겠는 걸. 얘들아 이거 한번 쭉 써 봐라.

열심히 좀 써. 이게 아니라 본인이 본인 업무 하나 둘 셋 이거를 지속적으로 계속 자동화를 비가역적으로 해 나가면서 오늘 내 업무가 한번 해 보니까 좋았다 이게 아니라 아예 없다. 근데 이거를 지속적으로 하시는 거죠. 그게 AI 빌더가 돼야 되는 거고 지금 에어비앤비가 글로벌 유니콘 기업으로서 아주 큰 회사에서도 파운더가 다시 돌아와서 그 긴장감을 만드는 것처럼 지금 중견 기업의 오너분들 혹은 조직장의 리더분들이 본인이 직접 AI 빌더 아주 텐션 높은 AI 빌더가 되어서 그 텐션을 유지하는 것이 얼마나 어려운지에 대해서도 공감을 하시고 그리고 자기가 AI 빌더 요 정도면 되겠다라고 만족을 하셨을 때 판단이 되셨을 때 지금 제가 스페이스와이 스페이스와이라는 스타트업의 조직원들을 상대로 하는 것처럼 정말 미친 사람처럼 이 AI를 활용한 효율화를 계속해서 알려주고 논의하고 텐션을 유지시키고 이렇게 하는 것이 필요.

그러면 위에서부터 이 사람은 바로 아래 레이어의 사람들에 대해서 이 문화를 계속 유지시키고 그럼 각각의 사람들은 또 바로 아래 레이어 사람들을 또 이 문화를 유지시키고 이런 식으로 가야 지속 가능한 AI 네이티브 팀이 되고 요렇게 하면 어쩌면 엔터프라이즈에도 가능할 수 있다. 사실 이게 정말 힘든 일입니다. 오너가 쪼인하지 않으면 힘들고 오너가 단순히 비전을 제시하는 역할이 아니라 진짜 자기가 솔선 수범해서 이 일을 다 해 보고 그다음에 그 문화를 퍼트려야 하는 상황이 되어 버린 거 같아.

그래서 엔터프라이즈에서 가장 우려해야 되는 것은 가역적인 상황. 그 AI 한번 써 보자라고 갔다가 다시 돌아오게 되었을 때는 이 로스도 너무 크고 보통 다시 안 가려고 하잖아요. 그렇기 때문에 이거를 오너가 강한 확신과 확실한 액션 플랜을 제시하면서 타이트하게 끌고 나가 주셔야 됩니다. 그거를 지금 다른 조직에서도 시도하려고 하고 있고 그래서 바텀업에서 올라오는 혁신을 기다리기에는 너무 속도가 늦을 겁니다.

이거 안 할 순 없잖아요. 그러니까 서로 답답한 거죠. 바텀업에서 올라오는 속도 굉장히 늦고 그리고 탑다운은 애매하게 지시가 내려가고 이렇게 하니까 공모전하고 요런 상황이 생기고 혹은 스타플레이어들이 좀 있는 거 같은데 이 사람들이 영향력이 전사로 퍼지지 않고 그러다 보니까 그리고 저 스타 플레이어들이 나가면 회사의 AX 혁신이 꺾일 것이냐 이것도 굉장한 리스크거든요.

그래서 이 AI 네이티브 팀을 만드는 거에 첫 번째 핵심은 팀 리더가 AI 빌더가 된다. 실제로 아주 적극적으로 본인의 업무를 비가역적으로 삭제해 나가는 프로세스에 대해서 실감하고 실행할 수 있는 그리고 이 팀 리더가 1년 2년 3년 이거를 계속해서 지속시킬 수 있다 확신을 가지고 계속 끌고 나가야 되는 것이고요. 그리고 그 리더는 주변의 소수의 인원에 대해서 이 문화를 전파시키는 것뿐만 아니라 유지시키는 역할 그리고 그분들이 그분들이 그분들이 하면서 계속해서 이걸 유지시키는 이 체계가 만들어져야 되고 이게 AI 네이티브 팀의 제 생각 실체고 이래 너무 힘든 일입니다.

원래 어렵습니다. 그리고 지금 바이브 코딩이라는게 나온게 쓸만해진게 작년 6, 7월부터였으니까요. 그리고 정말 저도 AI한테 아예 맡겨서 하게 된 것도 작년 9월부터였으니까요. 그러니까 다들 지금 시도하는 상황입니다. 성공 사례는 엔터프라이즈 성공 사례는 아무데도 나오지 않았어요.

전사적으로 AI 네이티브 팀이 됐다라는 전사적인 성공 사례는 아무데서도 나오지 않았기 때문에 지금 우리 팀의 AI 전환 속도가 우리 조직의 AI 전환 속도가 좀 느린 거 같다라는 거는 당연한 상황입니다. 그래서 이 성공 사례는 AX가 잘 돼 있는 스타트업들한테서 한번 힌트를 얻어 보자라는게 지금의 시도인 것이고 그렇기 때문에 이 스타트업이 강한 탑다운 리더십으로 이 AX를 쭉 끌고 가는 그 힌트 그리고 에어비앤비의 사례에서 볼 수 있듯이 결국에 아무리 큰 조직도 오너의 강력한 의지와 탑다운으로 끌고 가야 된다는 거.

그리고 요즘 이 AI 시대에서는 이 오너가 결국에는 단순히 비전만 제시하는 어 이거 AI 써 보니까 괜찮더라가 아니라 내가 내 업무를 계속해서 자동화를 하고 비가역적으로 자동화가 되는 모습을 또 보여 주는게 아니라 계속해서 이걸 전 적극적으로 전파시키고 실행시키고 유지시키고 과정이 AI 네이티브 팀으로 가는 첫 번째 발걸음입니다 생각을 합니다.

그래서 다시 정리하면 외부에서 딸깍, 딸깍, 딸깍으로 업무 자동화를 하고 있는 모습들. 그리고 사내에서 딸깍이 이루어지는 것 같은데 전사적으로 퍼지지 않는 상황들. 그리고 교육시키고 공모전 이런 거 진행해도 뭔가 잘 바뀌지 않는 상황들. 이거는 팀 리더가 아주 적극적인 AI 빌더가 안 돼서 그렇습니다.

그래서 제가 다음에는 시간이 되면 저희 팀에서 당장 세 달 매일매일 AX를 어떤 식으로 하고 있고 그리고 어떤 식으로 이 텐션을 유지하려고 하고 그리고 어떤 식으로 이 AX의 품질도 높이려고 하고 그리고 이거를 지속해 나갈 수 있는지에 대해서도 공유드리고 싶습니다. 감사합니다.